一江春水向东流任正非？一江春水向东流任正非文章

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任正非:华为如何进行自我批判(全文)

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。第二是更多的自我批判，不要批判别人。第三是强调一个“真”字，要实事求是。第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。组织的病症源于人，源于人性。西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。最大的挑战是什么呢？疲劳。一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。员工疲劳症。一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。我们把组织的惰怠现象称作“组织黑洞”——类似于宇宙中的“黑洞”——任何接近于天体黑洞的物质与能量都会被瞬间吞没掉。所以组织要远离“黑洞”，通过强健组织的正能量以战胜“暗能量”。组织黑洞的第二点就是山头主义。组织中的山头、体系、派别几乎是普遍存在的。组织变革的大多数指向是围绕着铲山头而进行的，山头是人类心理、生理现象的必然产物。这一问题在华为早期的十多年曾经也是严重的，这跟华为早期的历史有很大关系。两万人民币起家，不到十个人，做交换机的倒买倒卖，活下去是这个企业的唯一使命。怎么活下来呢？谁能为公司拿到合同，拿到救命钱，谁能为公司带来产品，从一无所有到有产品，谁就是公司的英雄。几乎所有的中国民营企业，原始积累阶段都是个人英雄主义文化所主导的。这样一种个人英雄主导的文化带来了企业的高速发展，从1988年成立，到1998年这十年时间，华为超越了中国的所有对手（当时的巨大中华，巨龙是军队企业，大唐是国有企业，中兴是处在深圳的国有企业），然后成为中国第一。但是，这种中国第一带给任正非的是什么呢？任正非在《一江春水向东流》那篇文章里讲，华为当时山头林立，主义盛行，真不知道该朝哪儿走。很多组织，包括很多企业，当大家一起共患难时，上下一心，有高度的凝聚力，但是当它稍稍有一点儿基础，有一些财富的时候，英雄们的那种英雄情结所衍生的欲望、野心和利益集团之间的那种贪婪的诉求，就常常把这个组织撕裂了，把这个组织的团队精神、凝聚力扭曲了。第三个组织黑洞是腐败。腐败问题也是人类组织与生俱来的问题。国家有，社会组织有，一个以财富的增长为核心目标的功利性组织中，腐败更是普遍存在的现象。华为历史上这种问题也不少，比如关联交易，每年的销售额，十年前也是五六百亿人民币，五六百亿人民币要靠大量的供应商支撑的。这里面当然就会产生关联交易问题。2006年，在马尔代夫的一家度假酒店，公司召开了一次高层会议，专门讨论清理关联交易。从任正非开始，所有公司高层跟华为有关联交易的亲戚朋友的公司全部进行清理。在此基础上进行从上到下的干部廉政宣誓活动，从此这个事情就坚持下来了。今天还有没有？我相信现在少多了，但是，关键还需在制度上解决问题。华为的审计部是一个很厉害的机构，任正非有一次到日本去出差，被审计出来在酒店洗的衣服放在报销里面，审计部的头儿就找任正非谈话，对不起得退回来，退回来还得写检讨。华为所有的人不能坐飞机头等舱，任正非毕竟69岁了，到全世界各地他得坐头等舱，对不起，多出的钱你自己朝里填。所以，每出一次国任正非就“亏损”一次。在我们称之为组织的三个黑洞中，其实最最可怕的还不是腐败和山头问题，而是惰怠，是组织疲劳。历史是最可怕的敌人，一个人青少年时期生机勃勃，什么错误都可以犯，也敢犯，也犯得起，一个组织也是如此，早期可以不断去尝试失败，在失败中找到成功的路径。但到一定阶段，当这个组织有了历史，组织就开始慢慢变的板结起来。控制多一点儿，还是控制弱一点儿，常常是一个无解的话题。二、警惕意识与自我批判一个企业，一个组织，如果总是背负成功与辉煌的包袱，这个企业其实也离死亡不远了。所以，任正非讲华为是没有历史的公司。在华为的任何角落看不到华为过去的历史，没有一张图片有任正非的形象，全球各地的办公场所看不到哪个中央领导视察华为的照片……华为也是一个没有功臣的公司，华为一位高管对我说，华为是一个不承认功臣的公司，老板也是，也就是说当任正非退休以后，任正非也不会被供在华为的殿堂里。任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。恐惧造就伟大，任何组织，包括个人，如果没有与你成长所相伴随的那种不安全感，那种始终追随着你的不安的影子，你可能就变的很放松，很悠闲。但是，这种放松跟悠闲可能的结果是：在一个猝不及防的打击面前，你的安逸，你对危险的麻木，会导致组织快速的崩溃掉。我们生存于一个丛林世界，每一天，每一时，每一刻实际上都在被危险所包围着。如果你不始终保持对危险的警觉，变的麻木，麻痹，危险可能就悄无声息地由一个黑点变成黑影，由一个黑影变成巨大的威胁笼罩在组织的头上，所以，战胜恐惧，战胜不安全感的过程，其实就是企业走向成功的过程。华为今天是事实上全球电信制造领域的领导者，但今天的华为恰恰可能是最脆弱的时候。为什么呢？成功容易让人变的惰怠和自大，让组织变的盲目骄傲和固步自封。精美的地毯下布满了细菌，一个国家如此，一个组织如此，一个企业同样如此。警惕这些细菌的滋生繁衍就是在为企业加固未来。华为过去的成功靠眼睛对着客户，屁股对着老板，但今天的华为是不是还是这样一种文化？今天的华为是不是也大量存在下级总是把自己的成长与提拔，寄托在某一个上司赏识自己呢？今天的华为是不是还是那种前方作战的人有充分的指挥权、决策权，和打仗的主动权呢？爱立信是这个行业的老大，爱立信只有七万多员工，爱立信在机关里的干部只有一万多人，华为的机关里有三万多人。三万多人在一个像大花园般的后方，看着PPT，喝着咖啡，要告诉前方怎么打仗。那华为未来能不倒下吗？所以，这几年任正非反复讲，要让听得见炮火的人来指挥炮火，也多次讲，我们现在上下弥漫着一种前方吃紧，后方紧吃的国民党风气。三、警惕意识的源起首先是现实因素。华为由当年的那种海盗文化、草寇文化，个人英雄主义主导的文化发展到后来十年以后，企业做起来了，有一定规模了，山头文化一定是尖锐存在的问题。一个企业长期保持对山头文化的警觉，是必须的。由山头文化衍生出游击队文化，而与之对应的正规军文化则是把野马变成战马，把一帮土匪变成战士。中国历史，尤其是中国共产党的历史，给我们现代的组织领袖们提供了很多有益的借鉴。中国是一个缺乏商业历史和商业管理理论的国家，但是，组织与组织之间，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中国历史，从《史记》、《资治通鉴》到《毛泽东选集》，应该说都提供了大量的关于如何防止组织惰怠、组织山头、组织腐败的重要的观点与经验。在研究组织兴起、组织异化、组织变革方面，毛泽东绝对是大师。很多中国企业家喜欢看中共党史，是有一定道理的。十多年前经常听任正非讲，1974年，毛主席把八大军区司令召到北京开会，先起立唱《国际歌》，完了以后就宣布各大军区司令员对调，只准带一个勤务兵，其他的一兵一卒不准带，然后再宣布邓小平做军委副主席，兼总参谋长。在华为，1996年，搞了一次市场部大辞职，一千多人，市场部的干部员工，主要是正职干部，集体辞职，写两份报告，一份辞职报告，另外一份是述职报告。过去30年，大多数有一点儿规模的中国公司都发生过销售团队集体哗变的现象，在华为25年的历史上却从来没有发生过。市场部大辞职的结果是什么呢？形成了华为组织文化中的”能上能下”，这是非常关键的第一步。第二步，打掉帮派，打掉山头，这大概是更主要的。华为各地办事处主任只能做四到五年，除了极个别的，调动的时候不准带一兵一卒。我们现在经常存在的问题是两个现象，一个现象是某个人在某个地方营造了一片市场，然后就说这个关系是我的，很多企业都有这个问题。第二个就是对曾经成功过的英雄，护着呵着，没有人敢去碰撞他，就是因为他拥有很多的什么关系资源、销售资源，等等。我们讲华为把15万知识分子，15万秀才变成了“土匪”，这些“土匪”一旦匪性大张，就是野火遍地烧的时候。所以，要给野马套上笼头，要把土匪变成有纪律、守规则的战士。军队是一个很奇妙的组织。军队这个大熔炉改造了一个人身上的很多所谓的个性、自由精神，但是你看哪一个军人是没有个性的？如果军人没有个性，没有血性，怎么去战场厮杀呢？所以，军队文化赋予了一个战士，一个将军的个性中军队的共性，就是服从精神，统一的价值观，同时又不泯灭激情和斗志。企业组织如果能把军队文化中这样一些东西学到十分之一，五分之一，战斗力一定要强大许多。四、自我批判：战胜组织黑洞的法宝任正非向中国共产党学到了两个重要法宝，一是艰苦奋斗，一是自我批判。但是，这两个法宝，其实也是人类普适普世的观念与文化。三百年前，欧洲的那些传教士们到非洲，假定说他去了一百个人，从欧洲的海岸千难万险到达非洲海岸时，可能就剩下五十人，这五十人登上陆地，走进森林，再走出森林，可能就剩了二十个人，这二十个人可能有十八个人，十九个人对现实的困境绝望，所以，要重返欧洲，重返英伦。结果重返的过程中可能又死掉了一大半，留下的那一个人就在非洲建教堂，一砖一瓦地建教堂。这种精神就是清教徒主义执著的奋斗精神。所以，奋斗精神不只是中国人，不只是共产党，是人类普适的价值追求，不管你是任何种族，任何民族。懒惰的民族和懒惰的组织都是没有前途的。同样，自我批判，有人总以为这是中国共产党独有的武器，其实西方文明两个最核心的元素，一是清教徒主义精神，奋斗精神，另外一个就是自我批判，西方能够走到今天，就是它总在对自身发展过程中所携带的病毒基因，进行不断清洗。它整个的制度设计，比如美国的两党制，媒体对政府的监督，学者们对政府的各种批评，都是自我批判。美国的强盛，就是因为华盛顿的上空总有乌鸦在叫，总是在传播一种不祥的警告，给所谓的盛世敲警钟。所以，有人说任正非是靠学毛选把企业做到这么大，非也。华为文化是一种非中非西、非驴非马的文化，西方的，东方的，历史的，现代的，军队的，等等，凡是对华为的组织建设，文化建设有益的东西，都拿来为我所用。理想主义为旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则。所谓美国梦，就是美国的理想主义，惟有在美国那个地方，可以不问出身，不问背景，不问学历，你把梦想讲给某位投资者，然后投资者愿意给你钱，然后你通过“忽悠”拿到了钱，然后把不可能实现的东西最后变成了微软，有了比尔·盖茨，有了谷歌，有了Facebook这样一些影响人类交流方式、思维方式的伟大公司和伟大的企业家。但是实用主义又是美国非常重要的思想纲领，杜威的实用主义哲学是奠定美国现代发展的重要理论基石，还有杜威的实验哲学。邓小平也是伟大的理想主义者，同时又是坚定的实用主义者。同时，邓小平也是一位实验大师。深圳经济特区就是实验的结果，农村包产到户也是实验的结果，中国后来一系列的改革都是建立在实验基础上的。华为这么多年来也是这么过来的：理想主义+实用主义+实验精神，还有就是拿来主义，一切对我有用的都拿过来，然后一个大杂烩就是创造。什么叫创造和创新？“1+1=2”是几千年来人类的发明，为什么还要自主创新呢？所以，在别人的肩膀上，进行拿来主义的实现，企业成长就是最小代价的实用主义，也是最小代价的成功的路径。自我批判是任正非从中国共产党学来的，也是向西方人学来的。华为文化的许多方面也都是向西方学来的，向美国学来的。五、自我批判的方向与原则华为的自我批判有非常清晰的方向，就是一切围绕着核心价值观去践行，这个核心价值观就是几句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。一些企业界的老板问道，为什么我们也有价值观，但是华为能把别人洗了脑，我们就做不到？企业家可以去看看教堂，转转寺庙，要研究一下，那些牧师，和尚们，怎么能够把一个宗教理念几千年来流传至今，即使到了互联网颠覆人类很多思维方式与传统价值观的时代，几大宗教的信徒照样是有增无减，什么原因？当然，一是因为宗教首先是诉诸于人性，诉诸于人对不安全感、对前途未卜的恐惧感，对死亡的畏惧，等等这样一些人类本性的基础之上，这是根本。反过来，企业如果找到一种能够诉诸于人性，植根于人性，打动人性，并穿透人性的价值力量的时候，你不照样也是商业宗教吗？组织，尤其是商业组织是最让人难以琢磨的事儿，百年老店我们就觉得很荣耀了，大多数的企业，它可能活了三十年，也可能活两三年，三五年，没有规律。组织生命的机理到现在为止还没有研究出一二三来，不是历代的管理学家无能，是因为组织是由无数人千奇百怪的个性所构成的。所以，组织这个东西是个怪物。怎么能够让它活的久一点儿，活的健康一点儿，根本上就是价值观传承。价值观的传承方法等等都很重要，但根本之点就是长期坚持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是谁，不管你是哪个部门，违背了以客户为中心，以奋斗者为本，你就是自我批判的对象。自我批判主要是防止组织病变，组织病变我们讲它有天然携带，每个人进入这个组织时，都带去了这个人个性中好的一面，同时也带来了病毒的一面，比如贪婪，懒惰，狭隘，自私，等等这样一些东西，这些东西就得靠不断进行自我批判来预防和矫正。要忌讳什么呢？运动。自我批判本来是很好的武器，但在过去多少年，特别是文化大革命，批评与自我批评被用到了极端，尤其是用运动式的方式，叫做人人运动，运动人人，导致人与人之间的互相伤害非常可怕，后果是很严重的。所以，自我批判很重要，但自我批判不能用运动的方式。任正非谈到“耗散理论”时，讲的“运动”是比喻的方式。就是一个人从一生下来，就大踏步的像马克思所说的，向坟墓迈进，很残酷吧，但的确如此。那么，要想使自己活的长一点儿，健康一点儿，你就得跑步呀，游泳呀，跳绳呀，等等，一边你在补充营养，五谷杂粮，但是五谷杂粮又给你的体内积累了毒素。同时，饮食不当，带来高血压、肥胖症、高血糖，”三高”，等等，保持有节奏的、有规律的体能运动，大概是抵制这些衰老病症的很重要的药方，体育运动是最大的生命保健药方，这跟政治运动是两码事儿。即使如此，天天运动的人最终也要走向衰老，还有遗传，各种各样的因素，可能会使人出现一些大的病症，这时候就要动手术，住医院。我们把动手术、住医院这样的概念移植到组织中就叫做组织变革。变革既是激发组织活力的重要武器，同时，变革也是双刃剑，也可能会杀伤组织的良性细胞。很多组织搞了一次变革以后就发现士气低落一次，搞了第二次发现组织开始崩溃。所以，不轻言变革，变革是当组织出现大规模病变时，才成为必需。华为历史上两个词儿讲的最少，一个是“创新”，一个是“变革”，但是华为25年来，也的的确确进行过几次在外部人士看来惊世骇俗的变革，是市场部集体大辞职，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集体大辞职，貌似很极端的变革措施。外面的媒体都以为任正非是一个激进的革命型商业领袖，但是这样一些在外部看来很激进的变革，在华为却是风平浪静地渡过，而且还激起了整个组织广泛的正能量。原因有很多，但相当重要的一点就是华为长期进行的自我批判活动，给这个组织的每个机体，每一个人传导、奠定了一种心理基础、文化基础。当然，还有华为特殊的员工持股制度，15万人里有7万多人持股，企业里一半以上的人都是股东，都是老板或者准老板。那么，你就要做出选择，你抗拒变革，就在损害自身的利益。所以，支持变革、参与变革在华为就成为它的习惯性文化。但是不轻言变革，不轻易启动变革的手术刀，是任何组织都要谨慎对待的。问题在于你不进行规律性、经常性的体能运动，组织不进行经常性的自我批判，小病慢慢地，甚至很快地就会积成大病。当你进行变革时，就会发现到处都是抵抗，所以，变革可能就会失败，甚至注定要失败。军队文化对华为的影响很深，过去十多年美国的军事变革文化对华为的影响更为深刻，西点军校校长亨利中将在2011年讲，美国军队未来的核心思维是批判性思维。适应不断变化的互联网时代，新型军人的时代特点，进行美国军队的组织变革，这是美国过去二十年来一直在进行的事情。所以，那么富裕的国家，却有一批强悍的不畏生死的军人，这在人类过去两千多年的历史上也是不多见的。靠的是什么？亨利中将讲的批判性思维。这个观点对任正非和华为是有很大震撼和启发作用的。六、自我批判的方法与手段民主生活会是华为25年来始终坚持的一个老掉牙的自我批判方式，这个方式很显然是向中国共产党学来的。现在主要是在中高管理层，每三个月或半年，不管任何人，包括任正非都必须参加民主生活会。民主生活会是中国式的，而且是中国共产党式的一种自我批判方式。各位读大量的西方管理学著作时，一定看不到类似于像民主生活会这种自我批评、尤其是针对个人的自我批评的管理理论和方法。在基督教文明国家，一个人被要求在小团体里进行自我批评是触及个人隐私的，这是不被提倡的。所以，西方管理学更多强调的是组织批判，更多是通过制度来约束人性中某些恶的方面。为什么在中国，在华为要用民主生活会这样一种自我批判方式呢？我们一定要把它放在一个大背景去看。世界范围内，企业的成功，根本上是战略的成功，是战略家带领一个商业组织获得的成功，很少有西方的企业家同时是思想家。为什么在中国的很多商人都是思想家？任正非是，柳传志是，冯仑是，相当重要的原因是我们是没有宗教文化的民族。在西方企业，一个人的隐私，个人心理问题，等等，他有一个很重要的疏解管道，就是教堂。个人在牧师面前可以把自己内心任何真实的想法，乃至于丑陋完全暴露出来，来获得牧师的某种引导，然后自己获得灵魂的解脱。还有西方的社区组织很健全，所以，员工很多与商业、与工作无关的问题都是通过教堂，通过社区去解决的。但中国大大小小的企业家都像一个开中药铺的，又像一位总理，你既要解决公司的发展动力问题，同时，还要关注组织内的所有方面，员工家庭问题，思想问题，等等各种各样的问题，尤其是人性问题。人性问题在西方基督社会里主要是宗教去解决的，但在中国这个世俗文明国家里，很多问题都要组织去承担。海航在解决人性问题上的方法，是宗教式的，两个老板都信佛教，到处拜大师，高管隔一半年拉到寺庙去搞几天修心训练，打坐念经。华为找到的方法是向共产党学来的民主生活会，包括自律宣言、整风大会等，这些都是中国式的。如果说华为在对人的管理方面与西方公司有什么不同的话，类似于民主生活会这样的清洗自我缺点，清洗组织病斑、组织问题的手段，是与他们的不同。但也恰恰是这个作法代表着华为文化密码中的东方因素。这也是华为和它的竞争对手们在西方市场上打了十多年，二十年，华为能够打败他们、战胜他们的很重要的思想武器。流程、制度，很多东西你西方有的我都有，这些是向美国学来的，向IBM学来的，任正非说华为与西方的不同就是我们皮肤黄一点儿，鼻子塌一点儿，你们就是皮肤白，鼻子高而已，我们跟你们是一样的……但是任正非没有给外国人讲我们中国的密码——民主生活会，讲了他们也听不懂，甚至觉得你是侵犯人权，侵权个人隐私，但是这一作法恰恰是保持华为的管理者、领导者的激情与活力的重要的手段。我们千万不要走入一种误区，认为任何西方的东西都是正确的。管理的核心就是管人，管理学这么多年的历史，对人性的研究、对组织生命机理的研究1%都不到，为什么中国历史上很多好的方式方法、理论观点，尽管是对政治组织、社会组织研究的结果，但是我们讲组织是相通的，中国的历史文化积淀为什么就不能对中国企业有用呢？当然，对西方的要很好学习，华为能走到今天是向IBM学习，向美国学习的结果。但如果只学IBM，只学美国，华为就是一个教条的失败者样本。因为很简单，你面对的都是有百年历史的那些贵族，巨头，你学了他的东西，你再跟他一起竞赛，大概必死无疑。所以，你一定要有自己独特的东西，学到了他的东西，也有自己的东西，结果形成了一个杂交的华为文化基因。我们说杂交物种最有活力，最有竞争力，就在这个地方。所以，华为文化是不中不西，非驴非马。各位可以关注一下华为的心声社区，这是华为的内部网站。互联网时代，要靠十多年以前那种高度集权的方式去管理十几万知识分子，对于任正非和华为的管理层来说，其实是巨大的挑战。所以，适应变化，迎接变化，主动的追随变化是华为必须要面对的选择。在中国的企业内网中，很少有像华为“心声社区”这样开放的气氛，任何员工可以就公司的任何一项政策、决定在内网上指手划脚，有时批评的很尖锐，很刺耳。任正非遇到过这样的事情，心声社区的负责人找他，说有一条信息批评了公司某一位高管，这位高管就要查发信息的员工的工号。老任说好啊，把我的工号告诉他。这个人拿着任正非的工号去查的时候，发现是老板的工号。在这个平台上什么话你都可以讲，但谁都不允许去查是谁说的。我们把华为的心声社区称作“透明的玻璃社区”。什么叫透明的玻璃社区呢？全世界任何一个人都可以看华为的心声社区，看员工们怎么批评自己的公司，批评公司的方针决定政策，同时，也在看群众怎么斗群众。当然，真理会越辨越明，在员工的互相辩论中，公司不断吸收正确的有益的营养，这样一种广泛参与的自我批判活动，对华为的很多重大政策的调整起到了重要作用，第二个作用是，让员工中的不满、怨气得到了宣泄。但是它又是个玻璃外衣，外面的人你可以看，却不能参与讨论。讲讲华为的自律宣誓活动，从2007年到现在为止，一直坚持了六年。高层自律宣誓以后，各片区、部门也都要搞自律宣誓活动。今年高层的自律宣誓对外公布后媒体中有很多不同声音。一些人认为华为还是不行，还是中国那套，跟西方比差多了，这显然是一种教条主义的误判。我们中国企业毕竟在改革开放后，有三十多年历史，像华为，联想，海尔等，毕竟有一批企业成长起来了，而且在各自领域都形成了对西方公司的追赶。像联想的PC业务，现在是排名第一了，海尔的家电也在世界排名前列，哈佛商学院请张瑞敏去讲学，请王石去讲学，而中国一些管理学家和某些人士，却不关注中国的企业包括华为这样的企业怎么成长起来的，就关注你这个东西还是共产党的做法，传统的中式作法，所以没希望。成功重要的是看结果，用什么样的管理方法，通过什么样的路径获得成功，固然我们要去研究它，但重要的是你是否获得了成功。拿来主义只是针对拿来西方的吗？邓小平的伟大就在于当他看到一个封闭落后的中国面对开放发展的世界时，邓小平果断启动了改革开放这样一个历史大幕，但邓小平给它定义叫做“中国式”的，这是有深刻的道理的，不仅仅是意识形态原因，很多因素是基于我们几千年的历史，我们中国人的人性，我们中国文化的很多特殊性这个基础之上。我们要向西方虚心学习，但也不能妄自菲薄。七、自我批判与灰度任正非一个很重要的观点，叫做从泥土里爬出来的人是圣人。华为能够把15万知识分子凝聚在统一的旗帜下，形成统一的意志和共同的价值观，重要的一点就是灰度理论。如果任正非拿着显微镜、放大镜，每天站在门口看每一位华为人时，任正非一定会疯掉的。所以任正非讲，我们不是培养和尚、圣人，我们培养的是一支军队，一支商业部队。战斗力是军队的灵魂，活力是组织之魂，在为组织建功立业的过程中，对华为员工来说，只要坚持坚守了公司的核心价值观，有万千种缺点，也都应该被包容。简单的

千古兴亡多少事,一江春水向东流,流过太平洋,流过印度洋

任正非：一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁……我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。

人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。

我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。

我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。

我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。

创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。

在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。

前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。

也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。

我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观……。

那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(ExecutiveManagementTeam)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。

也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。

这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。

我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。

我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。

那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊……并存着。

我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。

历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。

经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？

我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，……不回头。

任正非写了几本书,书名是什么.

任正非写了4本书，分别如下：

1、《华为的冬天》——任正非大谈华为危机和失败。

2、《华为的红旗到底能打多久》——讲述企业的治理之道。

3、《我的父亲母亲》——任正非回忆自己曾经的艰难生活。

4、《北国之春》——任正非出访日本后所写。

扩展资料：

任正非人物经历

1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院（已并入重庆大学），还差一年毕业的时候，“文化大革命”开始了。父亲被关进了牛棚，因挂念挨批斗的父亲，任正非扒火车回家看望父亲。父亲嘱咐他要不断学习。

任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技术自学完，他还把樊映川的高等数学习题集从头到尾做了两遍，接着学习了许多逻辑、哲学。他自学了三门外语，当时已到可以阅读大学课本的程度。

大学毕业后任正非当兵了，当的是建筑兵。任正非当兵的第一个工程就是法国公司的工程。那时法国德布尼斯·斯贝西姆公司向中国出售了一个化纤成套设备，在中国的东北辽阳市。任正非在那里从这个工程开始一直到建完生产，然后才离开。

1983年，随国家整建制撤销基建工程兵，任正非复员转业至深圳南海石油后勤服务基地。1987年，因工作不顺利，任正非转而集资21000元人民币创立华为公司。创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。

1992年任正非孤注一掷投入C&C08交换机的研发。[7]1993年年末，C&C08交换机终于研发成功。其价格比国外同类产品低三分之二，为华为占领了市场。

1996年3月，为了和南斯拉夫洽谈合资项目，任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。他们订了一间总统套房，每天房费约2000美元。不过，房间并非任正非独享，而是大家一起打地铺休息。[8]

2003年1月23日，思科正式起诉华为及华为美国分公司，理由是后者对公司的产品进行了仿制，侵犯其知识产权。面对思科的打压，任正非一边在美国聘请律师应诉，一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。

2003年3月，华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”，3COM公司的CEO专程作证华为没有侵犯思科的知识产权。最终，双方达成和解。

2007年初，任正非致信IBM公司CEO彭明盛，希望IBM公司派出财务人员，帮助华为实现财务管理模式的转型。2011年12月，任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章，透露了华为的人人股份制。

任正非透露，设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。任正非还创立了华为的CEO轮值制度，每人轮值半年。此举为避免公司成败系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

2018年3月22日，华为投资控股有限公司发布公告，任正非不再担任副董事长，变为董事会成员。2019年1月20日，任正非在接受央视《面对面》访问时表示，主动放弃100名改革开放杰出贡献对象称号，称开会时坐不住两个小时。

参考资料来源：百度百科-任正非

关于一江春水向东流任正非的内容到此结束，希望对大家有所帮助。